Ze spółki stojącej na skraju upadłości staliśmy się firmą stabilną z ogromnymi perspektywami rozwoju – rozmowa z dr. Wojciechem Naruć, Wiceprezesem Zarządu Grupy Azoty Zakłady Chemiczne „Police” S.A. odpowiedzialnym za obszar finansów, zakupów surowców strategicznych i IT

W styczniu 2016 roku minie 5 lat, jak wygrał Pan konkurs na zarządzanie finansami Zakładów Chemicznych w Policach…

Tak, to prawda. Czas szybko leci. Po wygranym konkursie na stanowisko Wiceprezesa Zarządu – Dyrektora Ekonomicznego przyjechałem do Polic wraz z Prezesem Krzysztofem Jałosińskim, który również w wyniku konkursu objął stanowisko Prezesa Zarządu – Dyrektora Generalnego. Przyjechaliśmy z Kędzierzyna-Koźla, z tamtejszych Zakładów Azotowych, gdzie pracowałem na stanowisku Głównego Kontrolera. 
Pierwsze miesiące w Policach to był bardzo trudny okres, okres poszukiwania optymalnych relacji pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym, okres emocjonalnego przywiązywania się do nowego miejsca pracy i licznych, nowych a zarazem ambitnych wyzwań. 
A sytuacja zakładów była nie do pozazdroszczenia. Na dzień dobry dowiedziałem się o wypowiedzeniu przez jeden z dwóch banków umowy na finansowanie działalności polickiej firmy, co mogło stać się gwoździem do jej trumny. Spółka była w opłakanej sytuacji finansowej, z ogromnym bagażem przeterminowanych zobowiązań i praktycznie brakiem możliwości terminowego regulowania płatności wobec wierzycieli
 
Taka sytuacja nie wróżyła nic dobrego…

Niestety nie. Trzeba było szybko działać. Wiedziałem, że konieczne będą duże zmiany w każdym obszarze działalności spółki. I nie pomyliłem się… Wszystko co się tu wydarzyło, może nas obecnie tylko cieszyć, bo było efektem naszej ciężkiej i skutecznej pracy.
 
Jakie zmiany zaszły w tamtym okresie?

Zmieniło się prawie wszystko. Ze spółki bez perspektyw, o utraconej wiarygodności, żyjącej z dnia na dzień i kupującej surowce na przedpłaty, od której praktycznie wszyscy odwracali się plecami, staliśmy się firmą stabilną, posiadającą płynność finansową, optymalne i przewidywalne zyski, a przede wszystkim ogromne perspektywy rozwoju.
 
Od czego zaczęliście restrukturyzację?

Zakłady w Policach wkroczyły w rok 2011 z brakiem płynności finansowej i wielkim „bagażem” zobowiązań z lat poprzednich. Poziom zadłużenia na początku roku 2011 wynosił ponad 300 milionów złotych. Dlatego zaczęliśmy od restrukturyzacji finansowej. 
Brak płynności finansowej mógł oznaczać tylko jedno – bliską perspektywę upadłości Spółki, utratę miejsc pracy dla wielu ludzi. Dlatego bardzo szybko trzeba było przekonać banki do współpracy z naszą firmą i udzielenia jej finansowania, niezbędnego do przeprowadzenia podstawowych działań restrukturyzacyjnych, umożliwiających uratowanie przedsiębiorstwa przed upadłością.

Konkrety?

Wydłużenie terminu wykorzystania kredytu do końca 2012 r. przez PKO BP, tj. bank, który obdarzył nowy Zarząd mandatem zaufania. Podpisanie umowy z Bankiem Ochrony Środowiska z przeznaczeniem na finansowanie działalności bieżącej, w tym na spłatę kredytu udzielonego przez bank, który wycofał się z finansowania spółki. 
W wyniku uporządkowania spraw związanych z bieżącym dostępem do linii kredytowych, w terminach i kwotach spełniających oczekiwania Zarządu, podjęta została decyzja o refinansowaniu ponad 100 mln zł przeterminowanych zobowiązań, a także o spłacie pożyczki w kwocie 150 mln zł zaciągniętej w Agencji Rozwoju Przemysłu w Warszawie, w ramach zatwierdzonej przez Komisję Europejską pomocy publicznej na ratowanie spółki. Umożliwiło to wycofanie wniosku złożonego przez nasze zakłady do Komisji Europejskiej zgłaszającego pomoc publiczną na restrukturyzację. Dawało to nam w konsekwencji możliwość dalszego rozwoju, a nie likwidowania części działalności, do czego mogło doprowadzić dalsze korzystanie z pomocy publicznej.
Ale to nie wszystko. Już w pierwszym roku naszej pracy w Policach wprowadziliśmy, jako Zarząd, wiele innych zmian organizacyjnych, w tym nowy model funkcjonowania Spółki. Była to nie tylko zmiana i uproszczenie struktury organizacyjnej lecz radykalna zmiana filozofii zarządzania i kultury organizacyjnej stwarzająca nowe, lepsze niż dotychczas, możliwości odpowiedzi na wyzwania otoczenia biznesowego Spółki. 
Zdecentralizowaliśmy system zarządzania poprzez utworzenie autonomicznych jednostek biznesowych, centrów wsparcia i departamentów pozwalające na obiektywizację wyników ekonomicznych. Nasze decyzje wpłynęły też na powiązanie działów handlowych (zakupy, sprzedaż) z produkcją, zwiększenie kompetencji i odpowiedzialności za wyniki na niższych szczeblach zarządzania. 
Nowy model funkcjonowania Z.Ch. „Police” S.A. uwzględniał najnowsze trendy w kształtowaniu systemów zarządzania. Wprowadziliśmy zarządzanie procesami gospodarczymi, wpływającymi na poprawę komunikacji w Spółce, zwiększyliśmy elastyczności kosztów stałych poprzez optymalizację zatrudnienia i outsourcing wybranych funkcji wsparcia, a przede wszystkim wprowadziliśmy wyraźny podział na zarządzanie strategiczne oraz operacyjne. Członkowie Zarządu przestali pełnić funkcje operacyjnych dyrektorów pionów, skupiając się na nadzorze nad swoimi obszarami oraz nad działaniami strategicznymi, istotnymi z punktu widzenia całej organizacji. W ten sposób wzmocniliśmy funkcje kontrolne i strategiczne zarządzania przez dedykowanie procesów (funkcji lidera) Członkom Zarządu.

Jak to się Panu udało zrobić? Jest Pan przecież współautorem tego sukcesu?

Determinacja, determinacja i raz jeszcze determinacja. Zmiana oblicza polickiej spółki trwała zaledwie kilkanaście miesięcy. I nastąpiła dzięki intensywnej pracy i przy zrozumieniu wszystkich pracowników. Przeprowadzone głębokie zmiany wewnętrzne o charakterze strukturalnym spotkały się z aprobatą i zrozumieniem organizacji społecznych, poprzednio bardzo aktywnie i nie zawsze pozytywnie reagujących na proponowane rozwiązania. Zmiany organizacyjne i uzyskiwanie dodatnich wyników finansowych pozwalały i umożliwiły podjęcie negocjacji z zewnętrznymi instytucjami finansowymi. Dotyczyły one najpierw unormowania, następnie zaś zwiększenia stopnia zasilania spółki w niezbędne środki finansowe, przede wszystkim o charakterze bieżącym. Wzrastająca sprzedaż produktów, dodatkowe zakupy surowcowe, wyższe obroty finansowe wymagały wzrostu potencjału i dostępności kredytów. Pozyskanie nowego finansowania, a także stanie się częścią największej w Polsce i jednej z największych w Europie grupy chemicznej, której marka dzisiaj jest niekwestionowaną wartością odzyskania wiarygodności względem wszystkich interesariuszy, w tym m.in. banków, inwestorów i kontrahentów. Zaczęliśmy też dostawać propozycje wydłużonych terminów płatności dochodzące dzisiaj nawet do 90 dni.

W waszej spółce nastąpiły duże zmiany…

Szczególnie poprawiła się sama organizacja. Spółka była wcześniej niestety źle zarządzana. Zarząd nie miał rzetelnej informacji nt. sytuacji finansowej i płynnościowej zakładów. Raporty na ten temat były mało dokładne, nieprecyzyjne i źle przygotowane. W bardzo krótkim czasie zmieniliśmy tę sytuację tak, aby wszelkiego rodzaju raporty, prognozy i analizy przeznaczone dla Zarządu, przygotowywano profesjonalnie i wiernie oddające aktualną i prognozowaną kondycję finansową i ekonomiczną zarządzanego przez nas podmiotu. Tak jest do dnia dzisiejszego. Mimo znaczącej poprawie finansowej i generowaniu nadwyżek finansowych, Członkowie Zarządu codziennie otrzymują raport płynności prezentujący naszą sytuację finansową w perspektywie najbliższych 4 tygodni. Kompetentna, bo sprawdzalna informacja, pozwala nam na ewentualną wcześniejszą reakcję i podjęcie działań wyprzedzających. Takie raporty nadal przynoszą pozytywne rezultaty i pozwalają uniknąć wielu niespodzianek. 
Co więcej. Na każdym posiedzeniu Zarządu, omawianie aktualnej sytuacji ekonomiczno-finansowej Spółki jest obligatoryjnym i bardzo ważnym punktem. I to niezależnie od tego, w jakiej jesteśmy sytuacji finansowej. Tak jest bez przerwy od pięciu lat i nie zamierzamy tego zmieniać.

Co szczególnie utrudniało pozyskanie niezbędnego dla uratowania Spółki finansowania od banków?
 
Przede wszystkim utrata wiarygodności. I nie mam tu na myśli jedynie wiarygodności finansowej. Generalnie wszystkie banki posiadają wiedzę, iż przemysł chemiczny cechuje się cyklicznością koniunkturalną, co kilka lat mamy okres „chudy”, ale po nim nadchodzą lata prosperity. Tak właśnie było w roku 2011, kiedy skończyliśmy go z zyskiem netto na poziomie 321 mln zł – przy stracie, prawie 500 mln zł, dwa lata wcześniej.
Interesariuszom przedstawiliśmy jasno sprecyzowaną, uwiarygodnioną naszym doświadczeniem i profesjonalnie zdefiniowaną, a także z konsekwencją i pełną determinacją realizowaną strategiczną wizję przedsiębiorstwa. Tym właśnie przekonaliśmy bank, który nie opuścił naszej Spółki – w tym jakże ważnym dla jej dalszego funkcjonowania okresie. Tym również zaraziliśmy naszych nowych partnerów finansowych i biznesowych. 
Prowadzone w pierwszych dwóch latach intensywne działania restrukturyzacyjne mające na celu stabilizację wyników finansowych oraz zapewnienie bezpieczeństwa finansowego przyniosły zamierzone efekty. Już w roku 2012 wartość kapitału obrotowego ukształtowała się na poziomie zapewniającym bezpieczeństwo finansowe. Korzystne zmiany w obszarze zarządzania finansami przyniosły wymierne efekty w postaci obniżenia kosztów finansowania oraz zapewnienia środków na finansowanie bieżącej działalności, jak również realizację zamierzeń inwestycyjnych mających na celu wzrost rentowności przedsiębiorstwa.

Co jeszcze ciekawego wydarzyło się w tym czasie w polickiej spółce?

W obszarze zmian organizacyjnych oraz kreujących postawy zwiększające efektywność działania wdrożyliśmy Strategiczną Kartę Wyników (Ballanced Scorecard – tzw. BSC). W oparciu o BSC zbudowany został całkowicie nowy system premiowania, który wspiera realizację celów strategicznych, w tym przede wszystkim służy zwiększeniu wartości dodanej Spółki. Stworzony został również innowacyjny system ocen okresowych pracowników, który kształtuje pożądane i oczekiwane przez pracodawcę zachowania pracowników umożliwiające realizację strategii przedsiębiorstwa.
Dbaliśmy i dbamy również o wygląd zewnętrzny miejsca, w którym pracujemy. Jest to ważne nie tylko z punktu widzenia naszych pracowników, ale również kontrahentów i inwestorów. „Jak nas widzą, tak nas piszą” – to jest prawda. Dlatego też nie tylko wynikami pokazujemy, że jesteśmy nową, stabilną i z perspektywami rozwoju firmą, która jeszcze ma spory potencjał do wykorzystania.
Pamiętam, jak na przełomie lat 2010/2011 negatywnie wypowiadano się o zakładach z Polic i jak intensywnie trzeba było później pracować i długo czekać na zmianę postrzegania ich przez otoczenie zewnętrzne. Dzisiaj pracownicy Grupy Azotów Z.Ch. „Police” mogą być dumni ze swojego miejsca pracy. Miejsca stabilnego, bez ryzyka utraty pracy, umożliwiającego rozwój osobisty, realizację ścieżki kariery osobistej i wysokich zarobków w odniesieniu zarówno do średniej krajowej, średniej w województwie, średniej w przemyśle, czy też średniej w przedsiębiorstwach chemicznych.
Na początku 2011 roku postawiliśmy sobie wiele celów, ale jednym z istotnych było przywrócenie Policom krótko i długookresowej płynności finansowej i doprowadzenie firmy do takiego stanu, aby w sytuacji dekoniunktury gospodarczej generowała wyniki na poziomie niegenerującym ujemny cash. W najgorszym wypadku bilans ma wyjść na zero, tak aby nic nie dokładać. Mijające 5 lat potwierdzają, że te cele zostały osiągnięte.

 Od roku 2013 policka spółka planuje swój dalszy rozwój. O jakiego rodzaju działania Wam chodzi? 

Lata 2011 i 2012 to okres restrukturyzacji. Po jego zakończeniu zaczęliśmy myśleć o naszym dalszym rozwoju. I tak w roku 2013 zrealizowaliśmy tzw. projekt Senegal, polegający na pozyskaniu nowych i tańszych źródeł dostaw surowca strategicznego, jakim jest fosforyt – z dostępem do własnych złóż. Było to możliwe, dzięki zrealizowaniu transakcji przejęcia pakietu kontrolnego Spółki African Investment Group, posiadającej pozwolenie na eksplorację złóż fosforytów w rejonie Lam Lam oraz Kebemer. Wynegocjowaliśmy także koncesję na dostęp do złóż ilmenitu, również naszego surowca, w Saint Louis. Dzisiaj, poza dostępem do własnych surowców i utrzymywaniem niskich i stabilnych cen ich zakupu, mamy też możliwość pozyskiwania tych surowców, od dotychczasowych dostawców, po cenie niższej niż wskazują na to notowania rynkowe. To efekt naszej ekspansji w Afryce. Obecnie szukamy dostępu do kolejnych surowców.
W obszarze finansów rok 2013 to również okres, w którym opracowano strategię zarządzania ryzykiem stopy procentowej, koncepcję systemu monitoringu otoczenia zewnętrznego, a także wdrożono model Du Ponta – metodę kompleksowej oceny rentowności opartej na układzie piramidalnym służącej do analizy zmian w układzie miesięcznym w porównaniu do planu i ubiegłego miesiąca). W kolejnych latach wraz z zespołem finansowym wdrożyliśmy wiele modeli ekonomicznych, w tym m.in.: autorskie narzędzie IT tzw. Financial Dashboard, model służący do zarządzania i raportowania w czasie rzeczywistym bieżącą płynnością finansową, a także prognozami i wynikami na wszystkich obszarach działalności spółki,
model prognozowania wolumenów sprzedaży głównych produktów z wykorzystaniem metody Wintersa, system wczesnego ostrzegania (SWO) z wykorzystaniem modeli dyskryminacyjnych, w tym model analizy dyskryminacyjnej, służący do punktowej oceny sytuacji finansowej spółek z sektora chemicznego.
W roku 2013, już po raz drugi w naszej historii, wypłacono dywidendę akcjonariuszom. To kolejny dowód potwierdzający uzyskanie przez zakłady w Policach stabilnej sytuacji finansowej.

Planujecie równocześnie budowę instalacji do produkcji propylenu…

Instalacja PDH do produkcji propylenu z propanu będzie, po pierwsze, wydłużeniem linii produktowej w Grupie Azoty. Około 40% produktu będzie szło do naszej siostrzanej spółki w Kędzierzynie-Koźlu, gdzie na jego bazie wytwarzane będą kolejnego produkty, jak np. alkohole oxo. Pozostałe 60% naszej produkcji będzie sprzedawane poza grupę kapitałową. I po drugie, będzie to dla Polic – druga mocna „noga”, wzmacniająca naszą stabilizację finansową, umożliwiająca nam produkcję wyrobów o wysokiej marżowości, o odmiennych cyklach koniunkturalnych od branży nawozowej, a także inwestycja dająca potencjał do dalszego rozwoju. 
Budowa instalacji PDH to tak naprawdę budowa drugiego takiego przedsiębiorstwa jak obecne zakłady chemiczne, zarówno z punktu widzenia wytwarzania przyszłych przychodów i potencjału do generowania zysków. Jest to inwestycja bardzo dobrze oceniana zarówno przez instytucje finansowe, jak również przez licznych potencjalnych dostawców surowców i odbiorców produktu gotowego. 
Nowa instalacja to wreszcie nowe miejsca pracy, zarówno w trakcie jej realizacji, jak również podczas eksploatacji. I nie mówię tylko o pracownikach nowej spółki. Przecież budowniczy muszą gdzieś w tym czasie mieszkać, muszą coś jeść, będą też wydawać pieniądze. Będą to robić w naszym regionie. Zatem na inwestycji PDH skorzysta nie tylko Grupa Azoty, ale również region zachodnio-pomorski.

Stworzyliście też specjalny consultingowy program studiów podyplomowych na Uniwersytecie Szczecińskim…

Jesteśmy firmą, która chętnie docenia pracowników i potencjalnych pracowników, zarówno pod kątem posiadanej wiedzy, doświadczenia, ale również predyspozycji, oferując im konkretne ścieżki kariery. Staramy się i pokazujemy to w rzeczywistości, aby w pierwszej kolejności dawać szansę awansu naszym dotychczasowym pracownikom. Ponieważ jesteśmy jednym z największych pracodawców w regionie, dlatego chcemy przyciągać do siebie najlepszych absolwentów szczecińskich uczelni. 
Dlaczego? Aby w pierwszej kolejności osoby te miały możliwość podjęcia pracy w miejscu swojego urodzenia, a nie szukały możliwości zatrudnienia i rozwoju w innych polskich lub europejskich miastach. Kluczowym elementem jest także łączenie praktyki z teorią, a umożliwia to bliska współpraca z uczelniami i innymi jednostkami szkolnymi, jak szkoły średnie czy zasadnicze. Oczywiście chodzi nam o kierunki związane z profilem naszej działalności – takim jak: chemia, energetyka, ale również: ekonomia, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi i projektami inwestycyjnymi…
Dlatego bardzo aktywnie współpracujemy z Uniwersytetem Szczecińskim, szczególnie z Wydziałem Nauk Ekonomicznych i Zarządzania. Wspólnie stworzyliśmy specjalny consultingowy program studiów podyplomowych o profilu controllingu, na który skierowaliśmy kilkadziesiąt osób bezpośrednio lub pośrednio zajmujących się w Policach controllingiem. Program został dostosowany do specyfiki naszej firmy i zawierał bardzo dużo elementów praktycznego wykorzystani. Liczne case study, wysokiej klasy wykładowcy, którzy na każde zajęcia musieli specjalnie się przygotowywać to dodatkowe atuty tego programu. 
Nie było tu miejsca na szablonowe wykłady czy ćwiczenia. Powstał z tego bardzo dobry produkt, który sądzę, że może, do kształcenia innych studentów, wykorzystać i sama uczelnia, budując tym samym własną przewagę konkurencyjną.
Dla naszych przyszłych pracowników – inżynierów spółki celowej PDH Polska, mającej realizować inwestycję do produkcji propylenu, uruchamiamy nowy produkt w Zachodniopomorskim Uniwersytecie Technicznym. W jego programie znajdą się przedmioty i zajęcia, które przygotowują studenta, późniejszego inżyniera, pod kątem prowadzenia procesów technologicznych, związanych z produkcją propylenu na bazie propanu. Absolwenci tego programu zasilą naszą kadrę w tymże projekcie.
Absolwenci technikum w Policach również znajdą zatrudnienie w naszej nowej spółce, jak tylko ruszymy za kilka lat z produkcją. Również uruchamiamy tam kierunek, na którym będą kształceni przyszli technicy obsługujący procesy produkcji propylenu z propanu. Jak widać, nie tylko czekamy na wykwalifikowaną kadrę, ale również bardzo aktywnie staramy się wspierać jej kształcenie.

Jest Pan doktorem nauk ekonomicznych…

Kilka lat temu ukończyłem 3-letnie studia doktoranckie w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie w specjalności ekonomia, a następnie obroniłem dysertację doktorską i uzyskaniem tytułu doktora nauk ekonomicznych. Wcześniej ukończyłem też studia wyższe i kilka kierunków studiów podyplomowych. 
Mam inne spojrzenie na praktykę, ale również mogę się dzielić ze studentami własnymi doświadczeniami. Zostałem zatrudniony przez władze Uniwersytetu Szczecińskiego na stanowisku adiunkta, co umożliwia mi także wspieranie ich w przygotowywaniu prac dyplomowych. W tym zakresie współpracuje również z Akademią Morską w Szczecinie.

Ma Pan także wiele publikacji ekonomicznych…

Jestem autorem artykułów zamieszczanych w wydawnictwach branżowych, wypowiedzi eksperckich w prasie, a także współautorem publikacji książkowych i autorem wybranych rozdziałów w tychże publikacjach. Jestem wreszcie autorem książki „Planowanie finansowe efektywnym narzędziem zarządzania. Teoria i praktyka”, wydanej w roku 2013 przez wydawnictwo Marina z Wrocławia. 

Zakłady Chemiczne „Police” reprezentuje Pan także w zarządach zespołach sportowych…

Wiceprezesem Zarządu jestem w klubie sportowym Pogoń Szczecin. Wspieram zespół piłki nożnej w szczególności w opracowywaniu i realizowaniu programu optymalizacji finansowej, dającego perspektywy do rozwoju klubu w niedalekiej przyszłości. Ale nie tylko w tych kwestiach. Klub ten, jako Grupa Azoty Z.Ch. „Police” S.A., wspieramy od kilku lat – jesteśmy jego Partnerem Głównym. I tak jak od jakiegoś czasu pisze prasa lokalna, analizujemy możliwość większego kapitałowego w postaci equity zaangażowania się w działalność Pogoni.
Jeśli chodzi o drużynę naszych siatkarek, tj. Chemik Police to w tym przypadku jestem Członkiem Rady Fundatorów Fundacji Grupy Azoty Police na rzecz rozwoju piłki siatkowej kobiet w Policach, która jest 100% akcjonariuszem Klubu Piłki Siatkowej Chemik Police S.A., klubu sportowego, który właściwie zbudowaliśmy od podstaw. Z naszym wsparciem weszły panie z I ligi do ekstraklasy. I są tam najlepsze od kilku lat. Niebawem będą najlepsze w Europie i takie cel im postawiliśmy.

Ma Pan czas jeszcze na inne zajęcia?

Zawodowo? Jeszcze tak… Podczas swojego doświadczenia zawodowego byłem członkiem rad nadzorczych kilkunastu spółek kapitałowych o różnym profilu działalności. Nadal jestem członkiem kilku rad nadzorczych, w tym: spółki PDH Polska S.A. w Policach (budowa instalacji do produkcji propylenu na bazie propanu) oraz Grupy Azoty Kopalnie i Zakłady Chemiczne Siarki „Siarkopol” S.A. w Grzybowie (wydobycie surowców naturalnych, produkcja wyrobów chemicznych pochodzenia siarkowego). Pełnie również funkcję Członka Rady Dyrektorów w African Investments Group S.A. w Senegalu (wydobycie surowców naturalnych).
A prywatnie? Staram się mieć również czas dla swoich najbliższych. I to w jakiejś części pewnie mnie się udaje. Chociaż jestem przekonany, że z ich punktu widzenia ciągle odczuwają brak mojej osoby. Ale już nie mam czasu na dobre książki nie związane z wykonywanym przeze mnie zawodem, które ciągle kupuję z myślą, że na emeryturze będę mógł je w końcu przeczytać.

Obserwując Pańskie wieloletnie działania mogę śmiało powiedzieć, że jest Pan człowiekiem sukcesu. Gratuluję i dziękuje za rozmowę.

Leszek Wątróbski